A - Chaîne de valeur de Porter et dynamique concurrentielle
I L’intensité de la concurrence existante.
II Le pouvoir de négociation des clients.
III Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
IV La menace des entrants potentiels.
V La menace des produits ou services de substitution.
I - Intensité concurrentielle:
Il existe dans le secteur de la distribution d’articles de sport trois réseaux principaux :
- Les réseaux généralistes (19% de pdm): GMS (ex.: Auchan, Intermarché), magasins de prêt-à-porter (ex.: La Halle), chausseurs généralistes (ex.: Besson Chaussures), etc.. Les réseaux spécialisés (77 % de pdm) : les magasins réalisant plus de 50 % de leur chiffre d’affaires dans la vente d’articles de sport et de services associés (ex.: Decathlon, Go Sport, Nike store).
- Le commerce électronique et VPC (4 % de pdm) : sites de ditributeurs (ex. : Decathlon. com), sites de ventes en ligne (ex.: Cdiscount), entreprises de vente par correspon- dance (ex.: La Redoute).
III - Le pouvoir de négociation des fournisseurs :
Il existe dans le secteur de la distribution d’articles de sport trois réseaux principaux :
- Les réseaux généralistes (19% de pdm): GMS (ex.: Auchan, Intermarché), magasins de prêt-à-porter (ex.: La Halle), chausseurs généralistes (ex.: Besson Chaussures), etc.. Les réseaux spécialisés (77 % de pdm) : les magasins réalisant plus de 50 % de leur chiffre d’affaires dans la vente d’articles de sport et de services associés (ex.: Decathlon, Go Sport, Nike store).
- Le commerce électronique et VPC (4 % de pdm) : sites de ditributeurs (ex. : Decathlon. com), sites de ventes en ligne (ex.: Cdiscount), entreprises de vente par correspon- dance (ex.: La Redoute).
II- Pouvoir de négociation des clients et forces sociales :
Les clients disposent d’un pouvoir de négociation quasi-nul puisqu’il s’agit du grand pu- blic. Cependant, l’avénement des NTIC fait apparaître un nouveau profil de client, les «consom’acteurs», plus impliqués dans leurs achats et disposant d’une influence grandis- sante, notamment grâce aux sites Internet spécialisés et aux associations de consomma- teurs.
Les clients disposent d’un pouvoir de négociation quasi-nul puisqu’il s’agit du grand pu- blic. Cependant, l’avénement des NTIC fait apparaître un nouveau profil de client, les «consom’acteurs», plus impliqués dans leurs achats et disposant d’une influence grandis- sante, notamment grâce aux sites Internet spécialisés et aux associations de consomma- teurs.
III - Le pouvoir de négociation des fournisseurs :
Les fournisseurs ont un pouvoir de négociation faible car il s’agit bien souvent de PME dont
l’activité dépend fortement des entreprises. On peut diviser cette force selon trois critères :
- Matières premières et marchandises: ce critère dépend avant tout des évolutions économiques du marché, et non de la volonté des fournisseurs.
- Technologies: bien souvent, la plupart des commanditaires de ces PME développent leurs propres technologies ; les fournisseurs ne peuvent donc pas se différencier par un avantage technologique majeur.
- Services: c’est peut-être le seul critère de différenciation réel entre les fournisseurs. Cependant, la diversité et le nombre d’entreprises existantes sur le marché mondial atténuent grandement leur pouvoir de négociation.
- Matières premières et marchandises: ce critère dépend avant tout des évolutions économiques du marché, et non de la volonté des fournisseurs.
- Technologies: bien souvent, la plupart des commanditaires de ces PME développent leurs propres technologies ; les fournisseurs ne peuvent donc pas se différencier par un avantage technologique majeur.
- Services: c’est peut-être le seul critère de différenciation réel entre les fournisseurs. Cependant, la diversité et le nombre d’entreprises existantes sur le marché mondial atténuent grandement leur pouvoir de négociation.
IV - La menace des entrants potentiels:
La majorité du chiffre d’affaires de l’industrie étant réalisée par quatre acteurs majeurs
seulement, la menace des entrants potentiels est donc plutôt faible en France. Le marché
internationale dépendra bien sûr du pays d’implantation. On retiendra juste que ce marché mondial est plus atomisé que le marché français, en terme de part de marché par
entreprise.
V - Menace des produits de substitution :
Enfin, la menace des produits de substitution est forte car des méthodes alternatives spor- tives proposent de ne plus utiliser de matériel de sport et les moeurs évoluent : l’achat de textiles non-adaptés aux sports, la récupération et le détournement d’objets pour satisfaire une pratique sportive.
Enfin, la menace des produits de substitution est forte car des méthodes alternatives spor- tives proposent de ne plus utiliser de matériel de sport et les moeurs évoluent : l’achat de textiles non-adaptés aux sports, la récupération et le détournement d’objets pour satisfaire une pratique sportive.
B- Enjeux concurrentiels du marché et des FCS
Le modèle de dynamique concurrentielle décrit précédemment permet de mettre en valeur les évolutions des enjeux concurrentiels du marché.
Intensité concurrentielle :
- Réseau généraliste : La création d’un univers et d’une MDD sport mais aussi la perte
de vitesse des hypermarchés au profit des magasins de proximité.
- Réseaux spécialisés : Le développement des MDD concurrentes.
Pouvoirs de négociations des clients et forces sociales :
- La généralisation des clients - perscripteurs - vendeurs (CPV).
- Prise en compte de la responsabilité sociale des entreprises (délocalisation, produits bio, etc.).
- Réseau généraliste : La création d’un univers et d’une MDD sport mais aussi la perte
de vitesse des hypermarchés au profit des magasins de proximité.
- Réseaux spécialisés : Le développement des MDD concurrentes.
Pouvoirs de négociations des clients et forces sociales :
- La généralisation des clients - perscripteurs - vendeurs (CPV).
- Prise en compte de la responsabilité sociale des entreprises (délocalisation, produits bio, etc.).
Pouvoir de négociation des fournisseurs :
- Les fournisseurs intègrent la fonction de distribution et deviennent des nouveaux en-
trants avec une RSE très forte.
Influence des pouvoirs publics : - Règlementation plus sévère sur l’ouverture de nouveaux points de vente de plus de 300 m2.
Menaces des entrants potentiels :
- Les marques internationales qui intègrent l’aval en ayant leur propres points de vente. Ces points de vente sont situés en centre ville et ont une superficie inférieur à 300 m2 pour ne pas être génée par les restrictions. De plus, les marques gagnent en dépen- dance vis-à-vis des distributeurs et elles sont plus proches de leurs clients. Cependant l’image de la marque est très importante dans la réussite de cette intégration.
Menaces des produits de substitution : Pas de changement.
Le modèle de dynamique concurrentielle décrit précédemment permet de déduire les Facteurs clés de succès inédits.
Influence des pouvoirs publics : - Règlementation plus sévère sur l’ouverture de nouveaux points de vente de plus de 300 m2.
Menaces des entrants potentiels :
- Les marques internationales qui intègrent l’aval en ayant leur propres points de vente. Ces points de vente sont situés en centre ville et ont une superficie inférieur à 300 m2 pour ne pas être génée par les restrictions. De plus, les marques gagnent en dépen- dance vis-à-vis des distributeurs et elles sont plus proches de leurs clients. Cependant l’image de la marque est très importante dans la réussite de cette intégration.
Menaces des produits de substitution : Pas de changement.
Le modèle de dynamique concurrentielle décrit précédemment permet de déduire les Facteurs clés de succès inédits.
- L’implantation de magasins de proximité.
- Le développement du territoire et de l’univers de la marque.
- Une logistique interne et externe réactive (flux tendu).
- Une Responsabilité Sociétale des Entreprises plus importante.
- Le développement du territoire et de l’univers de la marque.
- Une logistique interne et externe réactive (flux tendu).
- Une Responsabilité Sociétale des Entreprises plus importante.
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